Vor Kurzem saß ich mit einem befreundeten Interims-CTO zusammen, und wir kamen auf eine Frage, die wir beide aus dem Mittelstand kennen: Wo endet die Aufgabe des CTO, und wo beginnt die eines Chief AI Officer? Wir waren uns schnell einig, dass sich gerade im Mittelstand viele Häuser mit dieser Abgrenzung schwertun.

Die Überschneidung liegt auf der Hand, denn beide Rollen haben mit Technik, Daten und den Systemen im Haus zu tun. Deshalb landet KI oft beim CTO oder beim IT-Leiter, oder es entsteht ein neuer Titel, dessen Zuschnitt niemand festgelegt hat. Nach meiner Beobachtung ist der Chief AI Officer in den letzten zwei Jahren aus dem Konzernumfeld in den Mittelstand gewandert, und mit ihm diese Unklarheit. In einem Haus ist er ein technischer Leiter mit Entwicklerteam, also faktisch ein zweiter CTO. Im nächsten ist er eine Stabsstelle für Compliance, im dritten der Digitalisierungsverantwortliche mit neuem Schild an der Tür.

Alle drei Zuschnitte kommen vor, und mindestens zwei davon lösen nicht das Problem, für das die Rolle gedacht war. Wo die Grenze zum CTO verläuft, ergibt sich erst aus der Frage, was die Rolle leisten soll.

Woraus die Rolle entstanden ist

Nicht aus einer Rechtspflicht. Die KI-Verordnung (Verordnung (EU) 2024/1689) schreibt keine solche Funktion vor. Das unterscheidet sie von der Datenschutz-Grundverordnung, die in den Fällen des Art. 37 Abs. 1 DSGVO die Benennung eines Datenschutzbeauftragten verlangt. Wer die Rolle einführt, tut das aus betrieblichen Gründen.

Diese Gründe sind allerdings gut. In einem Haus, das KI einsetzt, verteilen sich die relevanten Fragen über viele Stellen. Welche Systeme laufen, weiß die IT. Ob die Daten hineindürfen, beurteilt der Datenschutz. Ob sich der Aufwand lohnt, sieht das Controlling. Ob der Prozess das trägt, wissen die Fachbereiche. Ob die Belegschaft mitzieht, weiß das Personal. Und ob es zur Strategie passt, entscheidet die Geschäftsführung.

Jeder dieser Bereiche kann seinen Teil beantworten, aber das Ganze gehört niemandem, solange es nicht ausdrücklich jemandem zugeordnet ist. In dieser Lücke bleiben KI-Themen liegen, bis ein Anlass sie herausdrückt, und dann unter Zeitdruck.

Was die Funktion tatsächlich enthält

Unabhängig vom Titel hält die Funktion die Übersicht über die eingesetzten Systeme aktuell, einschließlich Verantwortlichkeit, Datenklasse und der Rolle des Unternehmens je System. Sie führt die Entscheidung darüber herbei, welche Vorhaben umgesetzt werden und welche nicht, nach einer Bewertungslogik, die für alle gilt. Sie sorgt dafür, dass jedes produktive System eine benannte Ergebnisverantwortung hat und dass jemand die Qualität beobachtet. Und sie ist der Ansprechpartner nach außen, gegenüber Behörden, Kunden in der Lieferantenbewertung, Versicherern und dem Beirat.

Der Zweck dahinter ist wirtschaftlich. Wer die Übersicht hat und nach einer gemeinsamen Logik bewertet, kann entscheiden, welche Vorhaben weiterlaufen und welche gestoppt werden, und sieht, wo ein System mehr Betriebsaufwand erzeugt, als es an Nutzen bringt. Das ist der Ertrag der Rolle.

Was sie ausdrücklich nicht ist: eine Genehmigungsinstanz. Eine Rolle, die vor allem prüft und ablehnt, wird im Haus umgangen, und zwar von genau den Bereichen, die am meisten voranbringen.

Typische Besetzungsfehler

### Zu technisch

Die Rolle geht an die beste Entwicklerin oder den IT-Leiter, weil dort das Verständnis sitzt. Das Ergebnis ist eine Beschaffungsstelle. Wer Prioritäten gegen Fachbereichsinteressen durchsetzen soll, braucht Mandat und Autorität, und Fachtiefe allein reicht dafür nicht. Nebenbei verliert das Haus eine gute Entwicklerin.

### Zu formal

Die Rolle entsteht, weil ein Beirat oder ein Kunde danach gefragt hat, und bekommt entsprechend einen Kontrollauftrag. Sie produziert Dokumente, die niemand liest, und wird zum Nachweisinstrument statt zum Steuerungsinstrument.

### Zu nebenbei

Zehn Prozent zu einer vollen Stelle, ohne Entlastung und ohne sichtbares Mandat. Das trägt eine Weile, danach gewinnt nach meiner Erfahrung das Tagesgeschäft.

Der teuerste dieser drei ist der letzte, weil er nach außen wie eine Lösung aussieht und deshalb keine Korrektur auslöst.

Braucht das jedes Unternehmen?

Nein, und die Grenze verläuft nicht bei der Mitarbeiterzahl.

Sie verläuft dort, wo KI anfängt, Entscheidungen zu berühren statt Texte zu erzeugen. Ein Haus, in dem generative Werkzeuge Korrespondenz erleichtern, braucht eine Nutzungsregel und einen Ansprechpartner, keine eigene Funktion. Ein Haus, in dem ein System Bewerbungen vorsortiert, Bestellmengen vorschlägt oder Wartungsintervalle setzt, braucht jemanden, der dafür geradesteht.

Der zweite Prüfpunkt ist, wie viele Systeme zusammenwirken. Eine feste Grenze gibt es dafür nicht. Nach meiner Erfahrung lässt sich die Übersicht nicht mehr nebenher halten, sobald mehrere produktive Systeme sich gegenseitig beeinflussen und niemand mehr weiß, welches Ergebnis woher kommt.

Warum die Besetzung auf Zeit oft die bessere ist

In den Häusern mit einigen hundert Beschäftigten, die ich kenne, hätte sich eine eigene Vollzeitstelle selten gerechnet, und eine halbe Stelle mit diesem Anforderungsprofil ist schwer zu besetzen. Was gebraucht wird, ist ohnehin nicht dauerhaft dieselbe Leistung: Der Aufbau der Struktur ist anspruchsvoll und endlich, der laufende Betrieb ist es nicht.

Daraus folgt der Zuschnitt, den ich für den Mittelstand für den tragfähigsten halte. Die Rolle wird zunächst extern besetzt und mit einem Ziel versehen: Übersicht herstellen, Bewertungslogik einführen, Verantwortlichkeiten benennen, Berichtstakt etablieren. Parallel wächst intern jemand hinein, der den Betrieb übernimmt. Sobald die Struktur trägt, geht die Rolle nach innen über, und was extern bleibt, ist die Begleitung bei Entscheidungen. Wie lange das dauert, hängt davon ab, wie viele Systeme es gibt und wie schnell intern jemand hineinwächst.

Die Grenze bleibt dabei dieselbe wie bei jeder externen Rolle: Die Entscheidung über Risiko und Kapital gehört ins Haus. Ein Externer, der sie mitträgt, verwischt Zuständigkeit, ohne die Verantwortung tatsächlich zu übernehmen; im Zweifel steht die Geschäftsführung allein.

Wie dieses Modell konkret zugeschnitten ist, steht bei externer Chief AI Officer. Ob überhaupt schon Steuerungsbedarf besteht, klärt vorab die KI-Reifegrad-Analyse.

Titel oder Aufgaben

Ein Titel löst nichts. Ich habe Häuser gesehen, die die Rolle geschaffen und trotzdem keine Übersicht haben, weil das Mandat fehlte. Und Häuser ohne jeden Titel, in denen ein Geschäftsführer die vier Aufgaben oben selbst wahrnimmt und alles sauber läuft.

Die Frage ist deshalb nicht, ob Sie einen Chief AI Officer brauchen. Sie ist, ob die vier Aufgaben in Ihrem Haus jemandem gehören.

Und zum Schluss die Probe darauf: Wenn Sie morgen wissen wollten, welche KI-Systeme bei Ihnen produktiv laufen und wer für jedes davon geradesteht, an wen würden Sie diese Frage schicken, und wie lange bräuchte diese Person?

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Rechtsstand: 25. September 2026. Wo sich die Rechtslage danach ändert, wird der Beitrag nachgeführt oder die Änderung gekennzeichnet.